Przywództwo na 5 końskich sposobów. Który Ci najbliższy?

Wpis dedykuję przedsiębiorcom, menedżerom zespołów, którzy chcą pełniej czerpać z potencjału jednostki w organizacji.

O czym tutaj?

• o 5 formach przywództwa, potrzebnych i ważnych, by stado/zespół/organizacja harmonijnie funkcjonowała,
• że każdy w różnych momentach funkcjonuje w tych rolach,
• że wspierając wykorzystanie pełnego potencjału jednostki, przyczyniasz się do wzrostu organizacji

Ten temat stał się dla mnie ważny, kiedy odkryłam go dla siebie na warsztacie z końmi, który prowadziła Marta Sikorska z Pasikoni.

5 ról przywódczych

Zarówno konie jak i ludzie to zwierzęta stadne. Zazwyczaj pzywództwo w organizacji kojarzy się z najwyższymi stanowiskami w firmie, z liderem, decydentem, a prawda jest taka, że to tylko najbardziej widoczne role. Do dobrego funkcjonowania każdego wspólnoty/organizacji/stada potrzebne są jeszcze inne, nie koniecznie związane ze „świecznikiem”.

Linda Kohanov wyróżniła 5 ról przywódczych, które zaobserwowała w stadzie koni:
A) lider (prowadzi w nowe miejsca)
B) dominujący (wybiera bezpieczne drogi realizacji celów)
C) towarzyszący (dba o dorostan poszczególnych członków w stadzie)
D) czuwający (obserwator, dla o wspólne wartości grupy)
E) drapieżnik (pilnuje by zasoby nie były nadużywane)

Każda rola to swoisty i potrzebny sposób by zadbać o całe stado.
Reszta koni ma czas na zabawę, jedzenie czy regenerację.

Zawsze jest koń, który realizuje którąś z powyższych ról. Każdy końc może to zrobić. Konie zmieniają się w ich wypełnianiu. Znaczy, że jak zmęczy się koń, czuwa stojąc na górce i zaczyna jeść trawę, natychmiast inny koń przejmuje tę rolę. Niektóre konie częściej są w danej roli niż inne – wedle uznania i predyspozycji.
Dobrowolność i wymienność, zaufanie.
Sprawiedliwość, ze nie koniecznie każdemu po równo.

Twoje stado wewnętrzne

Którym koniem Ty jesteś najczęściej? Do którego Ci najbliżej, a do którego najdalej?

Z pewnością bywasz w każdej z tych ról nawet w swoim życiu, częściej lub rzadziej. Czasem te role są sprzeczne i wtedy borykasz się z konfliktem wewnętrznym:

(A) pojechać na super ciekawe 2 tygodniowe szkolenie?
(B) A moze po prostu poszukac w internecie, pogrzebać w znanych źródłach,
(C) to moze pogadam z rodziną i znajomymi, co oni o tym myślą.
(D) I potem przychodzi noc, gdzie ważysz, co jest dla Ciebie najważniejsze w tym wszystkim.
(E) I martwisz się o nadwyręzenie finansow i energii partnera/ki, który/a na te 2 tyg. być może zostanie sam(a) z dziećmi, bo przecież możesz kupić książki i poczytać, zanim wydasz kupę kasy na coś takiego.

Ludzkie stada w organizacjach

Spróbuj zaobserwować realizację tych ról w Twojej organizacji.
Żeby było jaśniej opowiem Ci, jak jest w moim zespole.
Mam doświadczenia z bycia w 6-osobowym zarządzie w przedszkolu społecznym przy Społecznym Towarzystwie Oświatowym. Patrzymy, co jest do zrobienia i dzielimy się działaniami.
(A) Ktoś podrzuca nowe pomysły, kierunki zmian, czasem konsternując pozostałych.
(B) Ktoś dorzuca do tego stare sprawdzone sposoby, żeby to samo zrobić, albo coś prawie, lub broni dotychczasowych rozwiązań. Ma kontakty i swoje strategie, jak zabezpieczyć cale przedsięwzięcie.
(C) Ktoś dba o relacje, pracuje z konfliktami, uwzględnia innych w działaniach, pamięta o prezentach na święta, zbiera opinie wśród członków całej organizacji, choćby beneficjentów działań.
(D) Ktoś siedzi z boku obserwuje i mało mówi, ale jak wszyscy się zakopią w dyskusji, ma jasność co się zadziało, co jest ważne i jak pchnąć to dalej.
(E) Czasem trudny we współpracy skarbnik, który pilnuje wydatków, a najczęściej po prostu ucina pojawiające się często i gęsto okazje do wydania pieniędzy. I po trochu każdy z nas, gdy waży ile czasu może poświęcić na sprawy przedszkolne, realizowane przecież poza pracą.

Każdy staje tu w jednej z ról przywództwa w naszej organizacji.

I teraz, jak myślisz o swojej pracy, w jakich rolach jesteś najczęściej? I czy wynika to z Twoich obowiązków, osobowości czy po prostu potrzeby?

Przywództwo a turkusowe organizacje

Przyjmując brak hierarchii, listy zadań i sztywnego podziału odpowiedzialności, jest już bardzo blisko do 4 podstawowych zasad działania w turkusowej organizacji (bardzo je biorę dla siebie):

1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Bierzesz odpowiedzialność za to, co robisz (jeśli cos się nie uda: badasz przyczyny, „sprzątasz bałagan”).
4. To, co robisz możesz zmieniać, ale z zachowaniem zasad 1., 2. i 3.

Dla wielu to dość abstrakcyjne i odległe podejście, by każdemu dać decyzyjność i zaufać, że będzie w stanie funkcjonować w oparciu o powyższe zasady a nie listę obowiązków (oczywiście nie wychodząc poza nią). Jak już, podejście to lepiej funkcjonuje w zarządach, tam bardziej każdy jest sobie równy. Wtedy bliżej jest się pomarańczowej lub zielonej organizacji. Nie każdy człowiek też będzie się odnaleźć w tym podejściu, bo jednak lista zadań jest dość wygodna, przewidywalna, zwłaszcza, gdy nie ma zaufania między pracodawcą a pracownikiem. Żeby więcej się o tym dowiedzieć zajrzyj tu: Prof. Blikle w skrócie o turkusowych firmach (film 20 minut).

Dla mnie, wspieranie pracowników w osadzaniu się w jednej z tych 5 ról przywódczych zwiększa szanse organizacji na optymalne funkcjonowanie, sprawne reagowanie w zmieniającym się otoczeniu. Tak jak „żywy organizm”, jak Laloux określa turkusowe organizacje.

Jest na świecie sporo turkusowych firm, bez „listy obowiązków” gdzie rekrutuje się bardziej podejście niż kompetencje (te w założeniu, zawsze można uzupełnić). Znam osobiście co najmniej jeden turkusowy biznes, który od lat rozwija się świetnie. Laloux badał firmy liczące tysiące pracowników, zawdzięczające sukces samozarządzaniu jednostek.

Wnioski

1. Każda z 5 ról przywództwa jest równie istotna dla hamonijnego funkcjonowania stada/zespołu/organizacji.
2. Każdy, w zależności od potrzeb, może realizować każdą z tych ról.
3. Wymagając od pracowników funkcjonowania tylko w jednej roli wynikającej z przydzielonej listy zadań ograniczamy potencjał jednostki, zwiększamy rutynę działania i przybliżamy ją tym samym do wypalenia zawodowego. Zmniejszamy też potencjał organizacji.
4. Im większe samozarządzanie jednostek, tym szybsze i trafniejsze reagowanie na coraz szybciej zmieniające się otoczenie.