W poniższym artykule opisałam:
- Strategie radzenia sobie z konfliktem (widzianym jako problem)
- Co organizacja traci uciekając od konfliktu?
- Jak nieprzepracowany konflikt wpływa na zachowania ludzi?
- Co jest trudnego w pracy z konfliktem (dlaczego to odsuwamy)?
Jakiś czas temu przyglądałam się mojemu znajomemu – Mateuszowi, który doświadczał konfliktu w zespole. Jego bardzo dobry współpracownik odszedł, więc zatrudniono Kacpra. Ich relacja od początku była trudna. Mateusz przywykł do łatwości, lekkości we współpracy, a nade wszystko autonomii i wzajemnego szacunku. Kacper, przywiązany do hierarchii, na wyższym stanowisku niż Mateusz-doradca, szukał akceptacji zwierzchników, szacunku, uznania, rozwoju. Chciał zmian, działania z rozmachem. Konflikt strategii i stylów komunikacji. To, co się dalej działo, jest chlebem powszednim w wielu firmach…
Strategie radzenia sobie z konfliktem-problemem
Konflikt między Mateuszem i Kacprem w ciągu kilku miesięcy urósł do rozmiarów trudnych do przeoczenia i znacząco wpłynął na sposób pracy zespołu i całej firmy.
- Liderzy odżegnują się od konfliktu. To było najpierw: Zwierzchnicy Mateusza i Kacpra odmówili ingerowania w konflikt. Uważali, że zwaśnione strony same między sobą powinny się dogadać, bo to ich problem.
- Potem, gdy nie można było już ignorować sporu, nastąpiło odwlekanie pracy z konfliktem w nadziei, że „czas zagoi rany”, coś się wyjaśni w czasie lub sporne sprawy przestaną być aktualne, dzięki czamu konflikt straci moc i ważność.
- Następnie liderzy (może być też otoczenie) wymuszali kompromis, czyli nakłaniali każdą ze stron, żeby zrezygnowała z części swoich „żądań”.
Konflikt-problem realnie obniżał efektywność, zaangażowanie, jakość współpracy, morale. Zdarza się też, że:
- Przynajmniej jedna ze stron ignoruje konflikt. Wiąże się z przekonaniem, że podjęcie jakichkolwiek decyzji zaogni bardziej niż ich brak. Często objawia się przez powtarzanie przez jedną ze stron swojego stanowiska, nie słuchając argumentów strony przeciwnej.
- Lider rozstrzyga konflikt, narzuca rozwiązanie i egzekfuje jego wykonanie. Czasem zanim ogłosi „wyrok”, posłucha stron. Czasem decyduje się wesprzeć jedną z nich.
- Można też „na kozła ofiarnego” – Lider, bądż współpracownik zrzuca winę na kogoś innego często spoza grona osób zaangażowanych w konflikt, by przenieść negatywne emocje poza skonfliktowane strony. Tylko co się stanie, gdy się wyda?
Co organizacja traci?
Powyższe rozwiązania trochę łatały dziury, ale… Lawina uszczypliwych uwag między Mateuszem a Kacprem, wzajemna krytyka prowadzonych projektów, oficjalne i nieoficjalne popieranie którejś ze stron konfliktu, rozterki ludzi związane ze wzrostem skomplikowania współpracy i działania w ogóle. Próby podporządkowania Mateusza przez Kacpra poprzez ograniczenie autonomii i dostępu do informacji… Mateusz, bardzo związany z firmą, czuł się nieszanowany i tracił poczucie sesnu pracy – miał doradzać mniej doświadczonym kolegom jako fachowiec wysokiej klasy, a zgłaszali się do niego prawie wyłącznie ludzie z innych zespołów projektowych.
Unikanie konfliktu w krótkim okresie może przynieść święty spokój. Warto rozważyć, czy to jest najlepsze rozwiązanie w obecnej sytuacji, biorąc pod uwagę, że w dłuższym czasie bolesne konflikty odbiją się szerokim echem, działając destrukcyjnie na tkankę relacji międzuludzkich. Jeśli w organizacji permamentnie stosuje się unikanie konfliktów i pracy z nimi, umacniają się postawy asekuracyjne pracowników. Przemyślenia i pomysły pozostają niewypowiedziane, do liderów nie docierają ważne informacje. Ludzie obawiają się podnosić problematyczne kwestie. Organizacja gubi gdzieś po drodze innowacyjność, wspólne działanie na rzecz założonego celu, synergię pracy wielu ludzi. Wiele przedsięwzięć kończy się niepowodzeniem, bo ktoś na jakimś etapie nie odważył się wyrazić swoich uwag, obaw (bywa w formie krytyki), bądź nie zostały one usłyszane.
Jak nieprzepracowany konflikt wpływa na zachowania ludzi w organizacji?
Poniżej to, co dzieje się w organizacji, gdy bolesny konflikt pozostawia się samemu sobie, lub zamiata pod dywan:
- Ludzie mobilizują się do ataku (wzbudzają poczucie winy, zawstydzają, wykorzystują kary i nagrody) lub po prostu się bronią (uciekają, rezygnują ze swoich interesów, potrzeb, wycofują się).
- Narastają negatywne odczucia (stres, osamotnienie, bezradność) i resentymenty, jak rak.
- Obniża się zangażowanie przynajmniej jednej ze stron konfliktu, czasem nawet doprowadzając do jej odejścia z organizacji (możliwe też odejścia ich współpracowników).
- Możliwe jest sabotowanie działań drugiej strony konfliktu, a nawet całej organizacji (działanie na szkodę, aby „odbić sobie” poniesioną krzywdę).
- Obniża się morale zespołu, lub osób współpracujących przynajmniej z jedną ze stron.
- Zmniejsza się efektywność pracy.
Mateusz, choć intensywnie myślał o odejściu z firmy, koniec końców przeniósł swoje stanowisko pracy w miejsce, gdzie nie spotykał się z Kacprem i sam zaczął organizować sobie zlecenia – wewnętrzne i zewnętrzne, bądąc formalnie w zespole Kacpra.
Trudności w pracy z konfliktami w organizacji?
Wysokie kompetencje w pracy z konfliktami należą do rzadkości,
- Doświadczanie konfliktu związane jest z dyskomfortem. Odczuwamy ból, strach, wstyd, złość, gniew, samotność… Powracają do nas stany emocjonalne, wydarzenia, czasem nawet z dzieciństwa.
- Nie wiemy, jak rozmawiać o trudnych i ważnych dla nas rzeczach, obawiamy się, że podnosząc trudne kwestie skończy się konfliktem, który nadszarpnie relację, bądź zagrozi naszym interesom
- Budujemy mylne interpretacje dot. sytuacji na podstawie pobieżnych informacji. Przeżywane wtedy emocje (złość, strach, smutek) utrudniają zobaczenie, o co ważnego każda ze stron chce zadbać, kierując uwagę na będące w sprzeczności strategie działania.
- Zakładamy, że czyjeś stanowisko nie zmieni się, nawet po zgłoszeniu naszych wątpliwości czy niezgody
Można inaczej!
O tym, jak można czerpać z konfliktu i z jego pomocą budować wspierające relacje międzyludzkie – w następnym wpisie: Konflikt jako szansa!